Síntesis ejecutiva

Sesión Plenaria: “Estrategias empresariales para sostener el crecimiento en el largo plazo”

Estrategia empresarial de IBM en la región
Gonzalo Escajadillo, presidente y gerente general de IBM Argentina S.A.

• El sector servicios es clave en la economía, ya que representa más de dos tercios del PIB mundial y es el segmento que provee la mayor fuente de empleos a nivel global.
• Incluye un amplio rango de productos intangibles y actividades económicas, que van desde la educación hasta la consultoría empresarial.
• La transformación constante en tecnología de las empresas es motor de la competitividad y representa la propia supervivencia de las compañías.
• La exportación de servicios es una ventana de oportunidad global en franco crecimiento e IBM se quedará en la Argentina, mientras pueda seguir brindando valor agregado a sus servicios.
• Existen importantes sinergias entre la exportación y el negocio.
• El éxito de las empresas depende del valor agregado que se les puede brindar a los clientes.
• La competencia offshore está relacionada con la economía de escala y las ventajas competitivas derivan de la reducción de costos. India y China son los targets iniciales en la tercerización de servicios.
• En cuanto a la nearshore, ésta habla de la economía de valor agregado y las ventajas competitivas derivan de la mejora de calidad. Canadá o Irlanda son proveedores de tareas críticas.
• A principios de los 90, IBM estaba en un proceso de crisis terminal, ya que sólo se dedicaba a la provisión de hardware y software. La empresa dio un giro histórico al comenzar a dedicarse a la provisión de servicios.
• IBM Argentina se alineó con la estrategia mundial, apalancando con una fuerte inversión de 50 millones de dólares, más la calificación de los recursos humanos y su importante capacidad de gerenciamiento.
• Una ventaja comparativa adicional para la Argentina es que cuenta con una importante infraestructura en comunicaciones y hasta un huso horario similar a los Estados Unidos.   

Estrategia empresarial de Loma Negra
Humberto Junqueira de Farías, CEO de Loma Negra S.A.

• Para sostener un plan de crecimiento es preciso tener una visión global y de largo plazo, e invertir en el momento adecuado.
• El plan de la compañía para 2007 prevé invertir 115 millones de dólares en la ampliación de la capacidad de embolsado de las plantas de Olavaria y Catamarca; la capacidad de producción de cal; ampliar el horno de L’Amalí y reabrir el horno de la planta Baker.
• Paralelamente habrá inversiones para adquirir 40 nuevos camiones, que permitirán incrementar en 33% la capacidad de entrega de hormigón, así como en camiones tolva para ampliar las entregas de cemento a granel.
• También se van a implementar mejoras operativas en Ferrosur y nuevos proyectos destinados a alcanzar estándares corporativos de medio ambiente y desarrollar el uso de combustibles alternativos.
• La compañía está desarrollando instalaciones para la utilización de carbón y pet coke en sus principales centros productivos.
• El uso de combustibles alternativos, si bien implica importantes aumentos de costos, permite asegurar el abastecimiento de cemento al mercado y disminuye la demanda de gas, permitiendo producir en invierno.
• El desarrollo e implementación de una política de responsabilidad social es uno de los grandes desafíos del Grupo Camargo Correa.
• Hemos dado los primeros pasos con la creación de la Fundación Loma Negra, cuya misión es promover el desarrollo social sustentable en las regiones donde actuamos, con foco en la juventud.
• Nuestro desafío es generar valor en forma continua y sustentable para los grupos de interés, articulando las dimensiones económicas, sociales y ambientales en nuestros negocios.

Estrategia empresarial de TenarisSiderca
Guillermo Noriega, director general de TenarisSiderca

• La inversión en investigación y desarrollo y en recursos humanos impulsa a nuestra empresa y la consolida como líder mundial en su sector.
• Producimos 6 millones de toneladas de tubos de acero, tenemos 21.500 empleados, una facturación de U$S 9 mil millones al año y una capitalización bursátil de U$S 21 mil millones.
• Este alcance global le otorga ventajas, ya que llegamos hasta los mismísimos pozos de petróleo. Tenemos 3.500 clientes petroleros en 80 países y creemos que el mercado va a seguir creciendo.
• Los nuevos pozos necesitan tubos más exigentes y eso nos obliga a fabricar productos con cada vez mayor valor agregado.
• La gestión industrial se consolida en la inversión permanente, en un benchmarking continuo entre plantas y aplicación de best practices, una capacitación de empleados superior a 2 por ciento horas/año, tecnología de punta, dominio del know-how de equipos y sistema productivo en su conjunto, la implementación de procesos probados para hacer eficientes los procesos productivos y en la inversión en automatización para el control de procesos.
• Nuestra estrategia se basa en fuertes inversiones, una estructura propia de inversión y desarrollo en el mundo, formación de recursos humanos con visión global, innovación, foco en el servicio al cliente y el fortalecimiento de la identidad global de la compañía, junto al crecimiento sustentable de todas sus actividades.
• Invertimos 1.350 millones de dólares entre 1981 y 2006 y ahora tenemos en ejecución un Plan Trienal que suma otros U$S 160 millones más.
• Tenemos 90 patentes en el mundo; la parte de investigación y desarrollo se convirtió en uno de los puntos fuertes de nuestra competitividad. Fundamos en Campana la Tenaris University, con una inversión de 10 millones de dólares.
• Los desafíos hacia el futuro implican mantener y consolidar nuestro liderazgo en el sector mediante: a) una innovación continua en el producto y en el servicio, de acuerdo con las exigencias de los clientes; b) la excelencia en la gestión industrial (cero defectos, cero accidentes y ciento por ciento de cumplimiento con el cliente) y c) el desarrollo de recursos humanos calificados que permitan continuar y sostener la expansión de los últimos 20 años. 

Estrategia empresarial de Granja Tres Arroyos
Joaquín De Grazia, presidente de Granja Tres Arroyos S.A.

• A lo largo del tiempo, la empresa desarrolló estrategias de integración vertical; aprovechamiento integral y diversidad de productos; desarrollo de mercados y exportación y se dedicó a consolidar la profesionalización.
• La integración vertical apunta a bajar costos; ganar eficiencia productiva; estabilizar la producción y enfrentar mejor a la competencia. Cada vez que un competidor integraba una etapa obligaba a realizar lo mismo.
• Es imperioso el entrenamiento y capacitación para la formación de cuadros directivos y profesionales. Deben existir cadenas de mando precisas y se debe llegar a una empresa dirigida por profesionales, sean familiares o no.
• Mientras la genética avanza, las materias primas y los clientes cambian. En 1965 un pollo pesaba 1,6 kg y había una mortalidad de 6%; en 2005, el peso alcanzó 2,3 kg y bajó la mortalidad y en 2015 el peso será de 2,5 kilogramos.
• También cambiaron las relaciones económicas. En 1945, por el precio de un kilo de pollo en pie se podían consumir 3 kilos de novillo u 8,5 de maíz o comprar 25 diarios. En 2006, por cada kilo de pollo se compran medio kilo de novillo; 5 kilos de maíz o comprar un solo diario.
• Brasil le lleva a la Argentina 20 años de ventaja en la exploración de mercados externos y con menos altibajos económicos.
• Para consolidar una estrategia exportadora se debe promover un único estándar de calidad, intensificar su aseguramiento y mantener el actual estatus a través de la articulación de esfuerzos entre autoridades nacionales, provinciales y el SENASA.

Sesión Plenaria: “La industria de bienes culturales: un nuevo emergente en la economía argentina” 

Las artes plásticas
Mauro Herlitzka, presidente de ArteBA Fundación

• Hablar de cultura presenta síntesis y antagonismos. Hay comunidades analfabetas, o casi, que guardan tradiciones, danzas, comidas, historias y costumbres que forman parte de una cultura importante.
• En la Argentina el multiculturalismo (provocado en el pasado por importante migraciones externas e internas) es un elemento diferenciador, que se realimentado en los últimos años por corrientes provenientes de países vecinos.
• Buenos Aires es la segunda ciudad boliviana después de Santa Cruz de la Sierra; la segunda ciudad paraguaya después de Asunción y la segunda uruguaya después de Montevideo.
• Algunas manifestaciones culturales (como el libro Bolivia Construcciones, la cumbia villera o el taller Eloísa Cartonera) también son expresiones de cambios socioeconómicos importantes.
• Hay más de 800 museos en todo el país; el Estado es el dueño principal del patrimonio cultural y el formador de sus administradores.
• A fines de los ’80 y comienzos de los ’90 se crearon fundaciones importantes (Proa, ArteBA, Constantini, Telefónica, etc) con un diseño que facilitó su vinculación internacional.
• En el año 2003, las industrias culturales (excluyendo medios) facturaron $1.470 millones. El presupuesto oficial, de aproximadamente 100 millones de dólares, tiene como particularidad que la ciudad de Buenos Aires gasta más que la Nación.
• ArteBA marca todos los años el rumbo del mercado artístico, al haberse transformado en la feria líder de Latinoamérica.

Adriana Rosenberg, directora de la Fundación PROA

• Fundación PROA está alojada en el barrio de La Boca por decisión de su sponsor, la Organización Techint, para contribuir al desarrollo de la zona.
• En los últimos 10 años hemos desarrollado muchas relaciones de intercambio con países latinoamericanos y también con Italia.
• Lo único que definimos en conjunto con TenarisSiderca es la cultura estética de esta organización global, poniendo además énfasis en los valores más destacados. El resto es de nuestra responsabilidad.
• Esto muestra lo que una institución cultural puede darle a una empresa y lo que una empresa puede aportarle a una fundación cultural.
• La relación entre cultura y empresa no es sólo un problema económico, sino también cultural.

La creatividad publicitaria
James Evans, president for JWT Latinoamérica

• Somos a la vez esponjas y difusores de la cultura popular.
• Hoy, la gente puede eliminarnos de su vida con el control remoto. La gente invierte su tiempo en lo que les gusta.
• Nuestra visión es no interrumpir lo que a la gente le interesa y pasar a ser parte de lo que les interesa.
• El otro gran reto es que las grandes compañías a nivel mundial no quieren más puntos en el mapa y buscan concentrarse.
• En la estrategia de pozos y tuberías, Brasil y México son pozos, por su tamaño, pero la Argentina mantiene igualmente su importancia a nivel mundial.
• Si la Argentina quiere competir y participar en la cancha mundial, hay que trabajar para el mundo.
• A la gente le gusta vivir aquí y sabe que el argentino viaja y luego lo traduce en ideas.  Tiene un estilo de creatividad de rating universal. “Financial Times” ha dicho que la Argentina es la tercera potencia creativa en el mundo.
• Entre las marcas más deseadas están Apple, Coca-Cola, Google y la Argentina.
• Hoy tenemos en Olivos el Primer Hotel Creativo en el mundo, donde hay 12 argentinos, pero vienen por año 200 creativos de Asia, Estados Unidos y Europa.
• Esto es más que un think tank. Es un think and do tank, ya que buscamos los hilos comunes entre las culturas.
• Promovemos la interacción física con los dueños de las marcas y los proyectos, junto a equipos de seniority participando y aprobando. Se incentiva la producción, el talento, el pensamiento de otras áreas y compañías en el país.

La industria editorial
Trinidad Vergara, cofundadora y presidente de Vergara & Riba Editoras

• La industria editorial es parte de la industria de medios y entretenimientos. Se trata de una industria talento-intensiva, que ofrece una variedad de productos mucho mayor que otro producto de medios o entretenimiento.
• Es una industria que se debe reconocer constantemente, ya que los editores venden por año tantos libros nuevos como los que tienen en catálogo.
• La industria del entretenimiento gasta en el mundo U$S 267.000 millones y dentro de ella los libros lideran el mercado con 44 por ciento. Con la incorporación de los medios el total trepa a U$S 803.000 millones y entonces arrasa la televisión en producciones y abonos al cable, luego sigue el acceso a Internet y los libros están en tercer lugar, con 15 por ciento de la torta.
• El idioma es la barrera del mercado y su límite es el tamaño. El idioma más hablado es el chino. Luego le sigue el inglés, después el indi y cuarto está el español.
• Pero se publican en inglés más libros al año, luego en chino, muy cerca en español y en cuarto lugar en alemán.
• En inglés se publica un libro nuevo cada 1.200 personas de habla inglesa y en español, cada 2 mil personas. En idiomas de la Unión Europea, se publica un libro nuevo cada 800 personas.
• El libro sigue siendo la mejor máquina de leer. A las amenazas le opuso soluciones, como en el caso de los llamados libros de referencia (científicos, enciclopedias, diccionarios).
• El cambio verdadero se dio en la manera de encontrar y comprar un libro. Se paso de la librería “amiga”, a la mega-librería y luego a amazon.com.
• En la Argentina, lo malo es la confusión que hay entre el negocio del subsidio y del auspicio con el negocio de una empresa editorial. Nosotros promovemos que la base sea una mejor educación.
•  Lo bueno de ser editor en la Argentina es la fuerza del idioma español, que es un país líder en educación y cultura en América latina y una formidable fábrica de talentos.
• Si me preguntan si vale la pena emprender en una industria editorial en la Argentina, la respuesta es sí.

La cinematografía
Jorge Estrada Mora, productor cinematográfico independiente

• Yo me dedicaba a la industria petrolera y no estaría hablando de cine si hace más de 20 años no me acercaban un guión –que no sabía de qué se trataba- y me ofrecían ser productor cinematográfico, cosa que también ignoraba.
• Un guión es algo así como una prospección de campo y no son muy distintas las cadenas de producción y comercialización de las industrias del petróleo y del cine. La diferencia es que esta última tiene mucho más glamour.
• Ambas industrias son también de alto riesgo, pero el cine ofrece la posibilidad de compensar una parte al diversificar la distribución de algún fracaso.
• Nadie duda que el petróleo es una industria; con el cine no está tan claro.
• Yo creo que el cine es una industria del arte, con enorme valor agregado. Claramente, su valor agregado excede al de la agricultura.
• En California más de 500.000  empleos dependen del cine. En la India se producen 1.000 películas por año y la actividad depende del ministerio de Industria.
• Es un club casi exclusivo. La Argentina dominó el mercado latinoamericano en los años ’40 y ’50, pero posteriormente el cine pasó de ser una industria a una actividad con apoyo del gobierno, como sucede en todos los países excepto en Estados Unidos y Hong Kong.
• En nuestra productora, las primeras cuatro películas fueron un tremendo y total fracaso.
• En la segunda etapa, cambiamos el modelo de negocios, cuya misión no es financiar sino armar proyectos, buscando financiación y exportarlos al resto del mundo, con elencos internacionales.
• Con una de las producciones estuvimos a punto de ganar en Sundance (una suerte de Oscar de la producción independiente), nos halagaban en Hollywood y estábamos seguros de firmar un importante contrato. Pero la película no pegó en el público y después no nos servían ni un café, aún pagándolo.
• Así llegó una tercera etapa, de consolidación y suerte, con éxitos (como “El mismo amor la misma lluvia”; “El hijo de la novia”; “Luna de Avellaneda” y la miniserie “Vientos de agua”) dirigidos por  Juan José Campanella.
• Esta es una industria donde la Argentina tiene mucho que hacer y tiene todo el talento del mundo para lograrlo.

Sesión Plenaria: “Comportamiento Ciudadano: ¿Cómo armonizar ley, moral y cultura?”

Antanas Mockus Sivickas, ex alcalde de Bogotá, Colombia

• El comportamiento humano está condicionado por reglas y motivos.
• Los sistemas regulatorios tienen seis flujos de mecanismos: a) la admiración por la Ley (u obligación moral de obedecer la Ley); b) el temor a la sanción legal; c) la autogratificación de la conciencia; d) el temor a la culpa; e) reconocimiento social, más confianza y reputación y f) el temor al rechazo social.
• Los dos primeras son reglas formales (normas legales) y las otras cuatro, informales (normas morales y sociales). Si se alinean los seis se producen acuerdos.
• Lo importante es que los seis funcionan. Lo importante es que las seis estrategias son relevantes y el gran trabajo es armonizarlas.
• Uno se gobierna por intereses, por razones y por emociones. Cuando se alinean, la vida es una delicia y la productividad y el progreso se convierten en imparables.
• Claramente, pueden confluir (sumar). La Responsabilidad Social Empresaria es un esfuerzo para alinear esos motivos.
• Para cimentar la cultura ciudadana me puse como objetivo aumentar el cumplimiento voluntario de normas, la capacidad de llevar pacíficamente unos ciudadanos a otros a cumplir las normas de convivencia, la solución pacífica de conflictos en el marco de una visión compartida y la capacidad de comunicación entre los ciudadanos vía arte, cultura, deporte y recreación.
• Los ciudadanos/as se forman en la relación entre ellos y en la relación con el Estado.
• Hicimos algunas acciones específicas en Bogotá, destinadas a impulsar la corresponsabilidad y los resultados fueron muy buenos. Usamos mucha creatividad a través de una agenda pedagógica.
• Por ejemplo, se pusieron mimos para marcar infracciones sobre las sendas peatonales y si los conductores no se retiraban, recién entonces el policía hacía la multa. La gente entonces se ponía del lado del policía.
• Se redujo la tasa de homicidios de 80 a 25 por cada 100 mil habitantes. También las muertes en accidentes de tránsito, de 25,2 a 8,5 cada 100 mil.
• Conseguimos también algunos resultados experimentales, en simulaciones como  la Aversión a la Pérdida, el Juego del Ultimátum, el Juego del Dictador y el Juego de la Confianza.
• En las comparaciones con otras ciudades colombianas, Bogotá tiene ventajas sobre otras en el conteo de ciudadanos para los cuales se justifica desobedecer la ley cuando es la única manera de alcanzar los objetivos.
• También entre los ciudadanos para los cuales se justifica desobedecer la ley cuando hay gran provecho económico o para aquellos se justifica desobedecer la ley cuando es lo acostumbrado y para los que se justifica desobedecer la ley cuando es la única manera de ayudar a la familia.
• Cada vez que se aumenta la calidad de la ciudadanía se incrementa la productividad de la economía.

Sesión Plenaria: “Un diálogo en torno a las normas y la transgresión”

Horacio Elizondo, árbitro internacional de la final de la Copa del Mundo, con Enrique Valiente Noailles.

• La expulsión de (Zinedine) Zidane fue una decisión más de las que se adoptan en un partido de fútbol. Hay dos mundos: el personal y el profesional. La buena preparación en el primero ayuda a la toma de decisiones en el segundo.
• En un partido trascendente uno debe tender a simplificar todo. No a agrandarlo.
• Si uno lleva toda una vida preparándose para hacer las cosas bien en una instancia definitiva ¿Para qué temer cuando llega?
• A los argentinos nos cuesta trabajar en equipo; tendemos a hacer prevalecer las individualidades sobre el resultado del conjunto. Nos cuesta compartir, integrar al otro.
• En una cancha siempre es mejor educar que reprimir, sobre todo teniendo en cuenta que llegan jugadores cada vez más jóvenes cuyo lenguaje puede ser limitado e hiriente.
• Las formas se están perdiendo, junto con el respeto. Y a veces el propio jugador ni se da cuenta.
• Las decisiones en las que uno no se puede equivocar son aquellas que tienen que ver con el resultado. Pero las de menor importancia son las que fabrican una base y ayudan a la credibilidad.
• Una cancha de fútbol refleja muchas veces lo que ocurre en la sociedad. Lo vemos hoy con la actuación de barrabravas fuera de las canchas, con amparo político.
• Otro grave problema, producto de nuestra decadencia cultural, es que nos pongan a todos en la misma bolsa y no se pueda diferenciar al bueno del malo.
• Somos más proclives a admirar lo de afuera que a reconocer lo nuestro. Nos ponemos también un nivel de exigencia muy alto: para la gente, (Carlos) Reutemann no era el segundo mejor piloto del mundo; era el perdedor.
• Con esta óptica –y lo mismo ocurre con el fútbol- se nos hace difícil reconocer los méritos.
• Siempre hay que sentirse un alumno, por más que uno sea considerado el mejor del mundo en su actividad.
• He recibido propuestas para dedicarme a la política. Y aunque las palabras “jamás” y “siempre” no figuran en mi vocabulario, siento que cuando deje el arbitraje lo mío va a estar más cerca de la faz educativa.
• No es fácil mejorar la política si todos tenemos un prurito contra ella y eso nos impide acercarnos. Creo que el problema es que uno no ve ejemplos a seguir.